破解企业文化:如何给公司注入创新精神企业文化创新精神

企业变大了变老了是不是注定就会迂腐?如何才能真正让既有企业重新焕发创新活力?且看精益创业之父Steve Blank建议。

从一张白纸开始构建价值和文化那是初创企业才有的奢侈,既有的公司想要启动(或重启)企业创新,就必须重启已有的、根深蒂固的企业文化。这件事不容易做,但是文化变革失败的话,公司的任何创新努力都会白搭。

既有公司的创新不仅仅是好的技术、关键收购以及聪明人才之和。企业创新需要文化匹配和支持。这往往意味着要对原有的企业文化进行变革。说服员工放弃旧的价值和信仰去接受新的是有挑战性的。企业文化创新精神

企业创新行动经常是以召开授权给CEO的董事会为始终,中间则是一系列发给员工的备忘录、许多的海报以及一天的研讨会。这种做法通常创造出来的是“创新影院”,鲜有创新。

麦肯锡的两位顾问,Terry Deal和Arthur Kennedy曾写过一本书,书的名字叫做《企业文化:企业生活的礼仪和仪式》。书中指出,每一家公司都有文化—而文化是“我们在自己公司的做事方式”的简称。企业文化有4个基本要素:

我是创办第三家初创企业时开始理解企业文化的力量的。在这家疯狂的初创企业的价值和基本信念体现在这句话里面:“硅谷海军陆战队”。如果你对这句话不感冒,那不要来。如果这句话吸引到你了,拿出你的实力加盟吧。

我加盟公司的时候,这家公司已经有了很多“打败不可能”、“独立创新”这类的故事。创始人从开发单电路板大小、配置了新型英特尔微处理器的计算机开始,企业文化创新精神发展到卖含有操作系统和办公应用的工作站(PC前身)给其他公司的故事已经成为传奇。而CEO则在“我们不感兴趣”的客户面前凭三寸不烂之舌拿下了4500万美元的单子。

后来每做成一个大单都会有庆祝,而销售被当作了英雄。而工程方面付出了与言过其实的销售业绩匹配的努力时,工程师也被当作了英雄。同样,当营销人员坐着红眼航班去支撑销售时,一样也被当作英雄看待。

最后,每一个大的单子成交后都会有庆祝和仪式。敲锣打鼓,企业文化创新精神CEO会现场发钱给大家。企业文化创新精神有一次他甚至在走廊墙上涂上激励的话好让一个新产品按时发货。

尽管我的头衔、名片和职位描述描述了我的工作职能,但是指导我行为的是这些没有写出来的价值、故事、英雄以及仪式。

你用不着深入一家公司就能对它的文化略知一二。比方说,当公司说“我们重视员工”但却有专用停车位、专门的餐厅、过多的高管办公室时,你会知道他们只是说说而已。CEO可以自豪地吹嘘自己的企业孵化器,企业文化创新精神不过如果下午5点15分孵化器的停车场就已经空荡荡的话,你就会明白他们真正的价值观是什么。

我了解一家公司的企业理念、英雄和仪式时,更多的是通过喝咖啡和吃午饭时的闲聊,而不是阅读企业使命或者餐厅里挂着的那些激动人心的海报。在一阶和二阶的公司(执行或拓展现有商业模式的公司)当中,故事的主角是英雄和造反者,他们设法完成了某件新的事情而不管现有的流程。这些公司的仪式往往是重组、晋升、头衔、加薪等。

这些核心价值和理念,以及相应的故事、英雄和仪式,也定义了组织里面谁是重要的角色,以及公司希望吸引谁。比方说,如果公司重视财务表现高于一切,那么它的故事、神话和仪式也许会讲一位英雄如何替公司从一家供应商那里省下了5个百分点。而如果公司专注于做出突破性产品的话,那么英雄、故事和仪式就会讲产品创新(如苹果的Mac、iPod、iPhone传奇)。

要想创新如愿,公司需要破解企业文化。这相当于对你自己的公司开展心理战。这需要深思熟虑、精心设计,协调好人力和财务。

要想打造创新文化,公司需要英雄和和那些创造了新的商业模式、新的产品以及赢得新客户的员工的故事;关于源自疯狂创意的新产品线的故事;或者像源源不断地把最好得团队输送给企业孵化器的经理那样的英雄;或者接受采用某收购产品并将之融入成功的产品线的部门经理;或者走出故事发现客户需求然后开发产品来满足之并最终成为新部门的工程师团队。而仪式和奖励也需要支持这类创新。

文化变革几乎总会遇到问题—抵触改变(总是这样),过时(世界变了但我们的价值观没变),不一致(对价值观口是心非)。但是破解文化并通过变革激励措施来强化就能实现这一点。:::@@@???、、、

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